ทำไมความขัดแย้งในองค์กรเกิดซ้ำ HR อาจกำลังติด “บทบาท” ที่กำหนดวงจรความขัดแย้ง

ในหลายองค์กร HR ทำหน้าที่เหมือนตัวกลางเมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการสื่อสารไม่เข้าใจ ความรู้สึกไม่ยุติธรรม หรือบรรยากาศที่เริ่มตึงเครียด ปัญหาคือหลายครั้งแม้จะไกล่เกลี่ยแล้ว ทุกอย่างดูเหมือนจบ แต่ไม่นานรูปแบบเดิมก็กลับมาอีก เปลี่ยนแค่ตัวคน แต่ปัญหาเหมือนเดิม

คำถามสำคัญคือ ปัญหาอยู่ที่ “คน” จริง ๆ หรืออยู่ที่ “รูปแบบความสัมพันธ์” ที่กำลังเล่นซ้ำอยู่

ความขัดแย้งที่เกิดซ้ำ อาจเป็นวงจรที่มองไม่เห็น

ในศาสตร์ Transactional Analysis (TA) มีโมเดลหนึ่งที่ช่วยอธิบายความสัมพันธ์ซ้ำ ๆ ได้ชัดเจน เรียกว่า Drama Triangle Drama Triangle คือรูปแบบความสัมพันธ์ที่มี 3 บทบาทหลัก ได้แก่

• Victim (ผู้รู้สึกถูกกระทำ) รู้สึกว่าตัวเองเสียเปรียบ ไม่ได้รับความยุติธรรม

• Persecutor (ผู้ตำหนิ/โจมตี) วิจารณ์ ตำหนิ หรือกดดันอีกฝ่าย

• Rescuer (ผู้ช่วยเหลือ) เข้าไปแก้ปัญหาแทน พยายามทำให้ทุกอย่างดีขึ้น

  
  

สิ่งสำคัญคือ คนในระบบสามารถ “สลับบทบาท” กันไปมาได้ตลอดเวลา และเมื่อไม่มีใครออกจากสามเหลี่ยมนี้ วงจรจะเกิดซ้ำ

HR ที่ตั้งใจดี อาจกำลังทำให้วงจรยืดอายุ

โดยธรรมชาติ HR มักอยู่ในบทบาท Rescuer เพราะมีหน้าที่ช่วยแก้ปัญหา แต่เมื่อ HR เข้าไป “จัดการแทน” หรือ “ไกล่เกลี่ยให้จบเร็ว” สิ่งที่อาจเกิดขึ้นคือ

• คู่ขัดแย้งไม่ได้เรียนรู้ที่จะรับผิดชอบบทบาทของตัวเอง

• ปัญหาถูกกดไว้ชั่วคราว ไม่ได้ถูกแก้ที่โครงสร้างความสัมพันธ์

• HR กลายเป็นศูนย์กลางของทุกความขัดแย้ง

ผลคือ ปัญหาไม่จบ แต่ย้ายรูปแบบ

ตัวอย่าง Case Study

Case ที่ 1 : สองฝ่ายที่ทะเลาะกันทุกไตรมาส

ฝ่ายการตลาดกับฝ่ายขายมีปัญหากันต่อเนื่อง ฝ่ายหนึ่งบอกว่าอีกฝ่ายส่งข้อมูลช้า อีกฝ่ายบอกว่าฝ่ายนั้นเรื่องมาก ทาง HR จึงเรียกทั้งสองฝ่ายมาคุย ทั้งสองฝ่ายขอโทษกันและตกลงแนวทางใหม่ในการทำงาน ทุกอย่างเหมือนดูดี

แต่สามเดือนต่อมา ปัญหาเดิมกลับมาอีก ไม่ได้แก้ปัญหาได้จริง ซึ่งเมื่อนำมาวิเคราะห์ผ่าน Drama Triangle พบว่า ฝ่ายหนึ่งมักเริ่มจาก Victim (“เป็นเหยื่อที่โดนกดดัน”) อีกฝ่ายตอบโต้เป็น Persecutor (“ผู้ตำหนิ ตำหนิว่าก็คุณทำงานช้าเอง”)

HR ก็เข้าไปเป็น Rescuer (“ผู้ช่วยเหลือ โดยบอกว่าเดี๋ยวเราช่วยจัดระบบให้”) ซึ่งทุกคนมีบทบาทของตัวเอง และเป็นรูปแบบนี้ ทำให้ไม่มีใครได้สะท้อนว่า ตัวเองมีส่วนอย่างไรในรูปแบบนี้ วงจรจึงเกิดซ้ำโดยไม่รู้ตัว ระหว่าง เหยื่อ-ผู้ตำหนิ-ผู้ช่วยเหลือ

Case ที่ 2 : หัวหน้าที่รู้สึกถูก HR จับผิด

ในองค์กรหนึ่ง ลูกทีมร้องเรียนว่าหัวหน้าดุและกดดันเกินไป ทำให้ HR ต้องแก้ปัญหา โดยการที่เรียกหัวหน้ามาคุย ซึ่งทางหัวหน้ารับฟัง แต่ภายในใจหัวหน้ารู้สึกว่าตัวเองถูกเข้าใจผิด เพราะตนมองว่าตนไม่ได้เป็นแบบนั้น

ซึ่งไม่นานหัวหน้าคนนั้นเริ่มมองว่า HR เข้าข้างลูกทีม ไม่ได้เข้าใจหัวหน้า หัวหน้าเริ่มปกป้องตัวเองมากขึ้น และใช้ท่าทีแข็งกร้าวกว่าเดิม ในวงจรนี้ ทำให้บทบาทสลับไปมา

• ลูกทีมเริ่มจาก Victim (เหยื่อ)

• หัวหน้ากลายเป็น Persecutor (ผู้ตำหนิ)

• HR เป็น Rescuer (ผู้ช่วยเหลือ)

• ต่อมาหัวหน้ารู้สึกเป็น Victim (เหยื่อ)

• HR ถูกมองเป็น Persecutor (ผู้ตำหนิ) แทน

  
  

จะเห็นได้ว่าวงจรความขัดแย้งไม่ได้หยุดลง แค่ทุกคนเปลี่ยนตำแหน่งบทบาทกันไปมา

Case ที่ 3 : พนักงานที่มีปัญหากับทุกทีม

พนักงานคนหนึ่งมักมาปรึกษา HR บ่อยครั้งว่า “ทีมไม่เข้าใจเขา” ซึ่ง HR ก็ทำหน้าที่รับฟังและให้คำแนะนำทุกครั้ง แต่ทุกครั้งที่ย้ายโปรเจกต์ เขาก็มีปัญหากับทีมใหม่อีก

เมื่อวิเคราะห์ผ่านทฤษฎี TA พบว่า เขามีแนวโน้มอยู่ใน Life Position แบบ “I’m Not OK – You’re OK” คือรู้สึกว่าตัวเองด้อยกว่า และมองว่าคนอื่นมีอำนาจเหนือกว่า

Life Position คือความเชื่อพื้นฐานที่เรามีต่อตัวเองและผู้อื่น ซึ่งใน TA แบ่งเป็น 4 รูปแบบ หนึ่งในนั้นคือ I’m OK – You’re OK ซึ่งเป็นตำแหน่งที่สมดุลและส่งผลดีต่อความสัมพันธ์ ที่ทุกคนควรจะเป็น

เมื่อพนักงานไม่ตระหนักถึงตำแหน่งภายในนี้ เขาจะตีความสถานการณ์ว่า “ถูกกระทำ” ได้ง่าย และเข้าสู่บทบาท Victim (เหยื่อ) ซ้ำ ๆ HR ที่ช่วยเพียงปลายเหตุ จึงเหนื่อยโดยไม่รู้ว่าปัญหาอยู่ลึกกว่านั้นมาก

ทางออกไม่ใช่หยุดช่วย แต่เปลี่ยนวิธีช่วย

การออกจาก Drama Triangle ไม่ได้หมายถึงการปล่อยให้ทีมจัดการกันเอง แต่หมายถึงการย้ายจาก Rescuer (ผู้ช่วยเหลือ) ไปสู่สิ่งที่เรียกว่า Adult State

Adult State คือภาวะจิตที่ใช้เหตุผล ข้อมูล และความเป็นกลางในการสื่อสาร ไม่ตัดสิน ไม่แก้แทน แต่ตั้งคำถามเพื่อให้คู่ขัดแย้งตระหนักรู้

ตัวอย่างคำถามจาก Adult State เช่น

• “คุณคิดว่าคุณมีส่วนอย่างไรในสถานการณ์นี้”

• “ถ้าอีกฝ่ายอยู่ตรงนี้ เขาอาจมองเรื่องนี้อย่างไร”

• “สิ่งที่คุณควบคุมได้คืออะไร”

• 
  

คำถามเหล่านี้ช่วยให้คนออกจากบทบาท Victim (เหยื่อ) และเริ่มรับผิดชอบ

Influence ในองค์กร คือการสร้างวุฒิภาวะ ไม่ใช่การแก้แทน

อิทธิพลที่แท้จริงในองค์กรไม่ได้เกิดจากการเข้าไปจัดการทุกปัญหา แต่เกิดจากการทำให้คนในระบบมีความสามารถจัดการความสัมพันธ์ของตัวเองได้ ถ้า HR และผู้นำไม่เข้าใจโครงสร้าง Ego State และ Drama Triangle จะต้องทำหน้าที่ดับไฟซ้ำไปเรื่อย ๆ แต่ถ้าเข้าใจ จะเริ่มเห็นวงจรได้เร็วขึ้น และเลือกวางตำแหน่งตัวเองอย่างมีสติ

หากคุณต้องการพัฒนาทักษะด้านนี้ให้ลึกขึ้น

หลักสูตร The Art of Influence  จาก iSTRONG ถูกออกแบบมาเพื่อให้ผู้เรียนเข้าใจ Transactional Analysis อย่างเป็นระบบ ไม่ใช่แค่จำคำศัพท์ แต่สามารถอ่านสถานการณ์จริงในองค์กรได้ ซึ่งคุณจะได้ฝึก

• วิเคราะห์ Ego State ในบทสนทนา

• อ่าน Drama Triangle ในสถานการณ์ทำงานจริง

• ฝึกตั้งคำถามจาก Adult State

• พัฒนาความสามารถในการจัดการความขัดแย้งโดยไม่สร้างการพึ่งพา

นี่คือทักษะที่ช่วยให้ HR และผู้นำ “เบาลง” แต่ทีม “โตขึ้น”

สำหรับองค์กรที่ต้องการพัฒนาทักษะในด้านนี้

สำหรับองค์กรที่ต้องการพัฒนาในระดับระบบ เราสามารถออกแบบ In-house Training เพื่อพัฒนาทักษะด้านจิตวิทยา ให้เหมาะกับบริบทของคุณโดยเฉพาะ โปรแกรมจะเน้นการฝึกปฏิบัติ วิเคราะห์เคสจริงขององค์กร และสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารที่มีวุฒิภาวะ เพราะการแก้ปัญหาที่ยั่งยืน ไม่ได้เริ่มจากการช่วยแทน แต่เริ่มจากการสร้างความสามารถให้คนในระบบเติบโต

---

iSTRONG Mental Health

ผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพใจและทักษะจิตวิทยา สำหรับบุคคล องค์กร

บริการของเรา

บุคคลทั่วไป

• บริการปรึกษา จิตแพทย์และนักจิตวิทยา : https://cutt.ly/LtkJ6SA5

• คอร์สฝึกอบรม ทักษะด้านจิตวิทยา : https://cutt.ly/qtkLhw8U

องค์กร

• บริการดูแลสุขภาพใจพนักงาน : https://cutt.ly/KtkKwjXg

ติดต่อ

โทร. 02-0268949 หรือ Line : @istrong

---